Cosa succede quando commettiamo l'errore di gestire le persone invece di guidarle? Beh, le persone che gestiamo vengono fatte sentire come cose. Quando ciò accade, il tuo team non va da nessuna parte, velocemente si disgrega.
Quando siamo responsabili del successo di un team, abbiamo due obiettivi separati: uno è migliorare la qualità in continuazione, ridurre la variazione, misurare le prestazioni lavorative attuali e fare un passo avanti in modo incrementale. Stiamo gestendo la qualità, che è misurabile.
L'altro obiettivo è guidare il tuo team e le tue persone individualmente verso il successo. Questo è un po' più complicato perché come esseri umani non siamo né misurabili né obiettivi. Siamo complicati e introduciamo nuove variabili nell'equazione di gestione come soggettività, programmi nascosti e giochi politici. Non possiamo gestire le persone come gestiamo un processo: le variabili sono diverse e semplicemente non funzionerà. Invece, con le persone dobbiamo parlare di leadership, non di gestione. Analizziamo alcuni aspetti interessanti.
Cura il tuo progetto come se fosse di tutti.
Potrebbe sembrare ovvio, ma le persone che aspirano a grandi lavori e vivono nelle grandi città non si svegliano pensando di fallire. Non è per questo che vengono a lavorare. Vengono a lavorare e sgobbano per fare del loro meglio all'interno del sistema che è stato creato per loro. Come caposquadra, sei il progettista di quel sistema. Sei "loro" invece di "noi". Ed è tua responsabilità aiutare le persone a fare del loro meglio all'interno di quel sistema. Tutti i parametri, le regole, le ambizioni, la cultura e persino la disposizione dei posti a sedere contribuiscono a creare quel sistema. Esamina attentamente ogni componente e progetta un sistema che prepari le persone al successo.
Se le persone falliscono, è anche tua responsabilità aiutarle ad avere successo all'interno di quel sistema o diagnosticare il problema e cambiare il sistema per risolverlo. O le stai aiutando a fare un lavoro migliore o ti stai mettendo sulla loro strada. Assicurati che tu e il tuo sistema non siate d'intralcio.
Attento a non demotivare i tuoi dipendenti.
È qui che entra in gioco la correzione del sistema o dell'ambiente. Se abbiamo assunto qualcuno che è naturalmente motivato a fare bene e ha sempre superato gli ostacoli e ha avuto successo in passato, perché non è motivato a fare bene qui?
Se è questo che ti stai chiedendo, dai un'occhiata ai sistemi che hai creato per loro. Dove sono seduti fisicamente? A che tipo di progetti stanno lavorando? Con quale frequenza fanno domande? Si sentono a loro agio socialmente nel tuo team o hanno difficoltà a integrarsi?
Ci sono pochissime cose all'interno del sistema su cui i tuoi dipendenti hanno effettivamente il controllo (o almeno sentono di avere il controllo) ed è importante essere consapevoli dell'impatto che il sistema ha sul loro morale.
Dovrebbe essere incredibilmente facile interromperti.
Questo è difficile da scrivere perché apprezzo molto i momenti in cui ho raggiunto il mio stato di flusso, ma i tuoi dipendenti dovrebbero avere facile accesso a te quando sono bloccati. Farò una premessa dicendo che è molto utile allenare i tuoi dipendenti a identificare ostacoli reali rispetto a quelli immaginari (ad esempio, per cosa hanno bisogno di te rispetto a cosa vogliono solo da te). Detto questo, ci sarà un confine implicito attorno a te perché sei il loro manager, il che significa che i tuoi dipendenti potrebbero non volerti avvicinare troppo e analizzeranno eccessivamente tutto. Anche la misura in cui sorridi, ad esempio, può invitare le persone ad entrare o allontanarle. Dato questo confine, è importante che tu capisca e possa prevedere quando i tuoi dipendenti avranno bisogno di te, piuttosto che fare affidamento su di loro per identificare sempre se la loro richiesta di aiuto è un bisogno o un desiderio.
Le persone hanno bisogno di te quando c'è un'eccezione e qualcosa è andato storto, non quando le cose vanno lisce e secondo i piani. Se a quel punto non sei disponibile, è probabile che si innervosiscano e si demotivano. Questo non significa che devi stare incollato alla scrivania, ma se non ci sei i tuoi dipendenti dovrebbero sapere quando e dove possono trovarti. Una risorsa che non sanno come, dove o quando contattare non sarà utile per loro.
Poni molta attenzione alle domande che ricevi.
Quando i tuoi dipendenti vengono da te con delle domande, la tua risposta alla loro domanda è di pari importanza alla tua risposta alla domanda stessa. Girati fisicamente e affrontali, stabilisci un contatto visivo e rispondi mostrando una genuina curiosità e disponibilità. Mettiti in riga e fagli sapere che hanno tutta la tua attenzione e che, in quel momento, sono la cosa più importante per te. Una volta che si saranno fidati di poter venire da te e sapranno come, dove e quando farlo, si sentiranno più a loro agio, smetteranno di venire da te tutto il tempo e riserveranno le interruzioni per le cose più importanti.
Nelle riunioni iniziali che hai con il tuo team e negli incontri giornalieri che avrai con loro in seguito, se percepiscono attraverso le tue parole e il tuo comportamento che tieni davvero a loro e che è nel tuo interesse che facciano meglio, ne seguiranno delle belle. Dovresti pianificare di iniziare queste relazioni in questo modo e poi dare un po' di autonomia in modo che i tuoi dipendenti possano controllare il proprio destino.
Delega entro limiti ragionevoli
Ci sono più livelli di delega, che vanno dalla completa dipendenza alla completa autonomia. Quando guidiamo un team, inizia a delegare ai livelli più bassi e dai la responsabilità in piccole parti. Fin dal primo incontro, dai a tutti cose da fare e chiarisci che hanno l'autorità di prendere decisioni.
Concludendo, come leader, parte del tuo lavoro è capire come far entrare tutti gli altri nel tuo team al tuo posto. Più velocemente riesci a sostituirti come manager e leader, più velocemente l'azienda crescerà e otterrai maggiori gratificazioni.
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